«Доверие возникает только со временем, в процессе работы – благодаря ему ты понимаешь, что коллега не воткнет тебе нож в спину»


В декабре 2016 года я встретилась с руководителем одной крупной московской компании  в рамках интервью он рассказал о сложностях работы в новом коллективе, а также об организации рабочего процесса. Однако интервью компания не утвердила по причине критики спикером ее архаичности. Тем не менее, текст в журнале был опубликован. С купюрами и инкогнито.




Вы стали руководителем большого предприятия, коллектив которого был настроен по отношению к вам весьма скептически…


Многие коллеги, приходившие на предприятие для управления отдельными блоками, к сожалению, говорили, что ситуация беспрецедентна и, не справляясь с поставленными задачами, уходили. Было ощущение, что я попал в замкнутый мирок со своими странными правилами игры, которые работали на снижение эффективности. Очень сложно приходить извне в государство, где уже есть порочная система взаимоотношений внутри коллектива. Объективно в компании сконцентрирован весь спектр проблем российской промышленности: глобальная неэффективность, архаичные системы управления, отсутствие нормальной отчетности, оперативной информации о состоянии предприятия, безынициативность, инертность и отсутствие гибкости в коллективе, что отчасти связано с возрастом персонала. Привычка работать в определенном формате, отсутствие опыта работы в эффективных компаниях мешают сотрудникам перестроиться. В таком случае работает только собственный пример. Пришлось столкнуться и с психологическими особенностями работы в возрастных коллективах. Наши именитые сотрудники опасаются оказаться невостребованными в связи с приходом молодой смены. Однако мы прекрасно понимаем, что молодой сотрудник, каким бы толковым он ни был, не сможет заменить опытного инженера, успешно реализовавшего десятки контрактов, в сжатые сроки - для передачи опыта требуется много времени. Чтобы изменить эту ситуацию, нужно работать с людьми, перестраивать их шаблоны поведения. Новые модели в силу возраста и инерции воспринимаются тяжело. 


У нас ситуация усложняется тем, что по всем ключевым параметрам мы имеем проблемы. Истоки кризиса лежат в далёком прошлом, в неправильных установках. Логика многих коллег заключается в видении нашей компании, в первую очередь как научной организации, а производство и реализация конкурентоспособного продукта для них второстепенны. Я же думаю, что в первую очередь надо смотреть на экономику, ведь мы коммерческая организация. 


Так ли важно в такой компании начинать с выстраивания системы мотивации?


Управленческий кризис подтверждает неэффективность творческого подхода к административной работе, часто встречающегося в научных организациях нашей страны. Если в проекте не прописан каждый шаг, человек снимает с себя ответственность. Как и в любом деле, здесь нужен баланс. С одной стороны, важно выстроить четкую финансовую мотивацию за достижение результата с указанием ответственных за реализацию. С другой стороны, необходимо формировать командный дух, ориентируясь на опыт компаний-конкурентов. 


Мы создаем систему, которая не позволяет компании выходить за временные рамки, предусмотренные условиями контракта. Во-первых, прописывая в должностных инструкциях обязанности сотрудников. Во-вторых, вводя систему проектного управления, когда у исполнителей есть ответственность за конечный продукт и график. Все этапы и сроки привязываются к графику реализации конкретного проекта и к оплате сотрудников. Если сотрудники нарушают сроки, им не начисляют бонусы. В нашем бизнесе очень важна дисциплина.


Сейчас, впервые за многие годы, мы планируем завершение контрактов точно в срок. Процесс этот длительный, потому что связан с психологией людей и установками, формировавшимися в компании в течение многих лет. Революционными мерами эту ситуацию не исправить. Это надо делать эволюционно, постепенно. 


Какие меры были приняты для оптимизации в сфере персонала?


Пришлось осуществить серьезные кадровые изменения, по ряду позиций неоднократно, потому что мой принцип работы – это слаженный мотивированный коллектив, готовый работать плечом к плечу для достижения общей цели. Команда должна вкладывать все имеющиеся ресурсы, таланты, опыт и знания ежедневно. На деле я сталкивался с тем, что многие руководители управлений, осознав глубину кризиса по своему блоку, покидали компанию, с кем-то приходилось прощаться. В большинстве случаев это был топ-менеджмент предприятия. Например, на заводе, где клубок проблем не меньше, чем в институте, пришлось сменить всех исполнительных директоров. 


Были, конечно, и кадровые ошибки. Я считаю, что высокая частота кадровых изменений не способствует ускорению динамики решения проблем, но это неизбежный процесс поиска команды профессионалов. Профессиональный рекрутинг – одна из ключевых задач, которые необходимо решать на первом этапе. Мы, например, сначала искали персонал на рынке, по знакомым, однако, недостаточно качественно собеседовали и отбирали людей. В итоге, потеряли время и деньги, заплатили людям за работу, которую оплачивать не стоило. На ошибках учатся, поэтому уже к поиску топ-менеджеров привлекали кадровые агентства, но даже с такой поддержкой были ошибки. Тем не менее, за два года научились понимать, каким образом набирать людей. Необходимо давать тестовые задания, принимать решение после нескольких этапов собеседования с разными людьми внутри организации, устанавливать длительный испытательный срок и внимательно наблюдать за результатами людей, которые были приняты в команду, а также давать очень четкие задания со сроком исполнения.  Даже высокооплачиваемые сотрудники, к сожалению, грешат тем, что создают видимость вместо реальной работы. Важно иметь чутье на таких персонажей, а это приходит только с опытом. Каждой компании, я считаю, нужны профессионалы, способные работать в стрессовых условиях и брать на себя ответственность.


Какова роль наставников на предприятии? 


Специалисты уходят, стареют, умирают, опыт не передаётся, молодых специалистов не более десяти процентов. Одним словом, нет преемственности – это одна из серьёзных проблем. Ведь чтобы инженер стал настоящим специалистом, способным самостоятельно вести крупные контракты со сложными расчетами, ему нужно в течение 5-10 лет после выпуска проработать с реальными проектами на предприятии, «почувствовать» машину. Это сродни хирургам: теоретических знаний недостаточно, они являются лишь базой для построения карьеры. 


Мне рассказывали историю о предприятии по производству авиадвигателей, заключившем контракт с китайской компанией на передачу компетенций по производству двигателя и наладку линии в Китае. В течение двух лет была проведена колоссальная работа с китайскими инженерами, осуществлялось совместное обучение, перевод чертежей в современные системы проектирования и 3D-модели. Удалось выпустить пилотный двигатель, который… не заработал. Приехал специалист 80-ти лет и сказал: «Здесь надо чуть-чуть подшлифовать, а здесь подкрутить, и всё заработает». И действительно всё заработало. Вывод: такие компетенции за два года, даже с привлечением огромных денег и современных систем проектирования, не передаются. Это возможно только в процессе работы плечом к плечу. 


Вы сказали, что молодых специалистов не более десяти процентов. Проблема молодых кадров в промышленности по-прежнему существует…


Непрестижность инженерных профессий напрямую связана с оплатой труда. Увы, в отрасли достаточно низкая зарплата. Молодому человеку нужны комфортный быт и развлечения, тем более в большом городе. Закончив хороший технический вуз, например, Бауманку или МИСиС, и получив прекрасные теоретические знания, молодые инженеры выбирают работу не по специальности, в той же торговле или даже на должностях, не требующих квалификации, часто получая те же деньги, что и конструкторы, абсолютно не напрягаясь. Уже сейчас в отрасли серьёзнейший дефицит квалифицированных инженеров: люди старшего поколения уходят, а молодёжи нет. У нас ключевым сотрудникам - 75-80 лет, а молодёжь - это 35-40 лет. Существуют проблемы и со спросом на наши профильные специальности. В течение многих лет компания постепенно деградировала, спрос на специалистов падал. Многие выпускники пошли работать не по специальности, что понизило спрос в вузах и повлияло на уровень подготовки на кафедрах, ведь всё взаимосвязано и формируется как снежный ком: нет мест для работы - нет спроса и инвестиций в научные разработки. Условия труда тоже имеют значение. Приходя в компанию, люди предъявляют определенные требования к рабочему месту, инфраструктуре, комфорту. При прочих равных человек выбирает лучшие условия труда, а даже не соответствие специальности. Влияет всё: атмосфера, перспектива наставничества, которой у нас сейчас нет. Мы, конечно, общаемся с ВУЗами, готовимся к созданию системы адаптации и включения молодых специалистов в коллектив - это следующий обязательный шаг, без этого у предприятия нет будущего.


Как вы решаете спорные ситуации с персоналом?


Я уже говорил, что у нас очень возрастной коллектив, достаточно скептически настроенный на какие-либо преобразования. Им не хочется меняться, им хочется жить в стабильности, но если эта стабильность топит организацию, то должны быть предприняты кардинальные меры. Несмотря на то, что есть сопротивление, надо уметь договариваться: где-то нужно уметь настаивать и добиваться результата, в том числе какими-то жесткими мерами, в крайнем случае увольняя людей, которые активно противодействует изменениям. Я в какой-то степени ограничен, поскольку костяк нашего конструкторского блока составляют уникальные специалисты, таких на рынке больше нет, поэтому я вынужден с ними договариваться.


Сначала коллеги не воспринимали меня как директора, в силу возраста в том числе. Сейчас, спустя время, я не могу сказать, что у меня есть большой кредит доверия, но коллектив чувствует, что мои действия не направлены на то, чтобы навредить предприятию. Вообще, доверие возникает только со временем, в процессе работы – благодаря ему ты понимаешь, что коллега не воткнет тебе нож в спину.




Ольга Абакумова


Материал опубликован в журнале «Управление персоналом» № 48, январь 2017