Сергей Майоров, 

Председатель Правления машиностроительного кластера республики Татарстан: 


«Когда мы идём в бизнес, то должны понимать, что каждый день можем потерять всё»





Сергей Васильевич, пять лет назад компания «Интел» анонсировала строительство завода по производству чипов памяти во льдине в Исландии. Однако они просчитались - сейчас эти чипы нужны только для серверов. Как считаете, почему произошел этот промах?


Срок жизни продукта стремительно сокращается, поэтому строить долгосрочные планы сейчас достаточно сложно. Думаю, компания «Интел» все правильно делала, но сильно опоздала по времени, их проблема заключалась в скорости вывода продукта на рынок. Ведь сегодня кто быстрее, тот и успешнее, особенно в области IT–технологий. Если выводить такие технологии на рынок, то делать это надо очень быстро, строить заводы под такие проекты попросту некогда. Если уж решили что-то делать - берите готовые площади и оперативно открывайте производство. Жизнь продукта коротка, и он должен успеть окупиться.   


Американская компания «Полароид» изобрела цифровую камеру, но исчезла с рынка. В чем ошиблись акционеры?


Акционеры считали, что успех будет сопутствовать им всегда, что нет необходимости заниматься разработкой новых видов продуктов, надо лишь получать деньги и делить их среди акционерного капитала, в виде дивидендов. Безусловно, они были обречены на провал. Кроме того, свои цифровые технологии они не стали выводить на рынок – эти технологии повторили другие компании, тем же самым их и добив. Я считаю, что каждая компания должна иметь инвестиционную программу – программу развития. Если она не имеет такую программу, то в ближайшем будущем ее ожидает неудача. Нельзя вечно выпускать одно и то же. Если не идет обновление продукта, не идет реконструкция, модернизация производства – будущего не будет. 


Какие отрасли, компании в России сегодня в лучшем случае только думают и говорят о стратегических прорывах, но увязли в текущем существовании?


Машиностроение, например. Средний срок жизни оборудования в отрасли составляет сегодня 24 года. Мы знаем, что максимальный предельный срок оборудования, на котором можно выпускать конкурентоспособную продукцию, - 10 лет, а самый оптимальный – 5 лет. Чувствуете разницу?  Сколько бы сегодня не говорили о том, что машиностроение надо развивать, реально это ничем не подкреплено. Такая ситуация сложилась в отрасли неслучайно. Очень сложно было работать на рынке, где присутствовали китайские, европейские, американские производители, поэтому в целом отрасль не могла сама воспроизводиться. Да и рынка у частного производителя не было, 80% – в руках государственных корпораций. Есть, конечно, структуры, которые призваны каким-то образом улучшить ситуацию. Неплохая программа у Фонда развития промышленности, но смехотворная сумма капитализации – 20 миллиардов рублей в год, это ведь кардинально ни на что не повлияет. Сегодня требуется 1,5-2 триллиона в год вкладывать по этой программе в течение 5 лет, и вот тогда мы увидим другое машиностроение, другую промышленность в Российской Федерации. Но таких денег нет. Причем это не субсидии - деньги все возвратные, их дают под проценты, близкие к мировым. Сегодня, к сожалению, все оборудование импортное, при той курсовой разнице рубля к доллару, евро, оно стоит космических денег и стало более недоступным. Даже то оборудование, которое закуплено, требует сегодня очень дорогого обслуживания. Поэтому финансирование, конечно, должно быть. Еще одна проблема машиностроения заключается в том, что предприятия, в основном, рассчитывают на локальные рынки: в лучшем случае, на рынок России, а в худшем - на рынок того субъекта, где они работают.


Почему?


Так сложилось исторически, экспортоориентированность в нас никогда не закладывалась. Существует целый ряд проблем, которые мешают предприятиям выйти на экспорт. Во-первых, сама психология руководителя. Во-вторых, многие не знают английского языка, который является международным, не умеют вести делопроизводство, не умеют делать международные отчеты, которые зачастую требуются для того, чтобы стать экспортером, не умеют работать с транспортировкой грузов в другие страны, не знают рынка и того, как сертифицировать по международным сертификатам продукцию, каких денег это стоит… Сегодня правительство страны много делает для того, чтобы унифицировать этот международный стандарт и увязать его с нашим. Но самое главное, необходимо понять: если мы сегодня останемся локальными поставщиками на территории России, то завтра с глобальными поставщиками, которые работают по всему миру, нам не тягаться. В секторе машиностроения много рисков, над ними надо работать, и вместе с поддержкой государства мы должны продвинуться вперед.

 

Конкуренция в современном открытом мире - как она выглядит в вашей отрасли? Все "самое вкусное" компании прячут друг от друга?


Если говорить о литье цветных металлов, то по сравнению с советским периодом количество предприятий уменьшилось на две трети. В России в лучшем случае осталась треть литейных заводов, которые занимаются цветным литьем - более 90% этих заводов находятся при корпорациях. В этой области есть лидер, на которого хочется равняться - это компания «Русалит» в Заволжье. Именно такими должны быть современные предприятия с точки зрения технологической оснащенности и конструкторских служб. А жесткая конкуренция была с Китаем, потому что у них стоимость сырья на 30 % ниже, чем наша, плюс они хорошо оснащены технологически. Мы же сплавы алюминия сегодня покупаем по цене лондонской биржи - большей частью они делаются из вторичного алюминия, но покупаются также и на экспорт. Поэтому какой смысл продавать их дешевле на внутреннем рынке, когда есть экспортный спрос. И понятно, что при той старой разнице рубля к доллару, когда импорт был очень выгоден, нашим производителям вообще нечего было делать на рынке. Рынок складывался следующим образом. Большие объемы – то, что нужно везти контейнером – принадлежали Китаю. А небольшие партии или мелкосерийные изделия приходились на долю России. Но даже при том, что российская экономика четвертый год падает, наше предприятие растет. Во-первых, за счет ослабления рубля. Во-вторых, за счет того, что многие компании исчезают. Получается, что при падении рынка мы растем. Тем не менее, конкуренция остается. На рынке литья алюминия она, безусловно, есть. Но, опять же, не с внутренним производителем, а в основном с Китаем. Там, где присутствуют большие объемы, где можно идти на контейнерные поставки. Там мы не конкуренты. До сих пор.


Вы видите способы обойти конкурентов? 


Во-первых, необходимо государственное регулирование цен на сырье, на сплавы внутри России - мы же и на экспорт не можем пойти с такой ценой сырья. Плюс нужны программы льготного финансирования, то есть ни субсидирования, а льготного финансирования, аналогичного Фонду развития промышленности, чтобы предприятия могли обновляться. В принципе, больше ничего не требуется. И если модернизацию делать, то обязательно надо уходить на третий технологический уклад, минимальное присутствие человека. Представители иностранных компаний считают, что на каждую машину на заводе должно приходиться по два-три робота, поскольку человеческий фактор влияет на качество продукции. И они правы. У нас есть программа модернизации, мы ее реализуем, но исходя из своих финансовых возможностей. По сути-то, надо все старое выкинуть, все новое поставить.


Можно ли сказать, что машиностроение сегодня -  это производство с медленной окупаемостью? 


Да, ни один нормальный инвестор сюда вкладываться не будет. Кто сейчас присутствует на рынке инвестирования? Во-первых, Банки, но они не берут в залог оборудование – им выгоднее взять квартиру или машину, то есть то имущество, которое можно легко продать. Во-вторых, частные инвестиционные фонды. Однако они идут на большую степень риска, поэтому и прибыль хотят получить больше, чем банк - 25-30 % минимум. Получается замкнутый круг. 


Как надо просчитывать риски, вкладываясь во что-то новое?


Представьте ситуацию. Заказчик оплачивает подготовку производства, а предприятие разрабатывает за его счет конструкторскую документацию, изготавливает технологическую оснастку, осуществляет запуск в производство. Но стоит что-то не так сделать или сказать, заказчик эту технологическую оснастку заберет и отдаст другому предприятию, которое продолжит процесс. Именно поэтому мы решили не рисковать и разработать свои продукты – сборочные комплекты деталей для производства светодиодных светильников. На такой элементной базе можно собирать 38 типов светильников. Казалось бы, все просчитали, вложились в подготовку производства, ведь каждый элемент, каждая деталь требует документации, оснастки… Но грянул кризис, все инвестиционные программы свернули, люди перестали покупать в прежнем количестве квартиры, машины и наши светильники в том числе. Это был серьезный провал, и только в этом году мы планируем выйти на докризисный уровень. Получается, мы не смогли предугадать кризис 2008 года, санкции. Сегодня с рисками вообще очень сложно. Стараемся их просчитывать, но не всегда получается.


Как вы думаете, почему мировые лидеры автопрома уже давно не создали ни одной новой платформы, не анонсировали прорывной инновации?


В автопроме сегодня идут разработки - например, беспилотных и летающих автомобилей. Думаю, в недалеком будущем все это будет реализовано. Почему нет? Тенденции разные - электромобили, компримированный природный газ, который, кстати, значительно уменьшает выбросы в атмосферу, при этом он в четыре раза дешевле, чем дизельное топливо. Германия в ближайшей перспективе вообще собирается запретить двигатели внутреннего сгорания для использования на своей территории. То есть тренд понятен: экологичность, экономичность, мобильность - в эту сторону мы и будем двигаться. Если же взять город Набережные Челны, то на сегодняшний день в нем запущено 180 автобусов большой вместимости, из «газелей» люди пересели в них и платят за проезд ровно столько же. Знаю, что все больше городов двигается в этом направлении. Поэтому здесь я, пожалуй, не соглашусь с тем, что ничего нового нет. Просто всему свое время.


Как и когда надо "закладывать первые камни" в завод паровозов, если у вас налажено производство телег?


Сегодня прорывные технологии возможны только в инновационных проектах. Даже развивая традиционные технологии, делая реконструкцию, модернизацию предприятий, мы далеко с этими продуктами вряд ли уйдем, то есть будем догонять тот третий технологический уклад, который мы проспали в России. Сегодня надо думать о четвертом технологическом укладе, цифровом производстве - это уже не умные машины, а умные заводы. В Удмуртии, например, есть компания, которая разработала программу сетевого завода, на десяти предприятиях они установили специальное программное обеспечение, и когда появляется новый заказчик, или происходит сбой на оборудовании, программа сразу же выдает готовое решение. Надо в эту сторону двигаться, то есть не только заниматься модернизацией, но и объединять имеющиеся мощности для их полноценной загрузки, а это как раз кооперация, которая возможна на базе уже разработанных программных обеспечений.


Кто, на ваш взгляд, должен решать вопросы стратегии развития компании? 


За стратегию, безусловно, отвечает высший топ-менеджмент и собственники компании. Но в разработке стратегии, мне кажется, должен участвовать весь управленческий персонал - через мозговые штурмы, круглые столы. Всё-таки одна голова хорошо, а несколько лучше. То есть принимать окончательное решение о том, куда двигаться, должны уже собственники компании. Конечно, и они могут ошибиться, поэтому чтобы максимально исключить возможность промахов, необходимо привлекать весь коллектив. 


Нередко лидеры компаний делегируют текущее развитие своим заместителям, а сами погружаются в стратегически новые разработки. Что получает и что теряет компания при таком варианте?


Передавать текущую работу менеджменту вполне разумно. Если лидер организации с головой погружается в новые разработки, это тоже оправдано, нельзя лишь полностью уходить от управления компанией. Все-таки у собственника есть две задачи: стратегия и функция аудита. И если в определенные периоды времени он не уделяет время своей компании, то может без нее остаться.


Егор Гайдар считал причиной гибели Союза потерю годового бюджета на вложении страны в ламповые ПК. Как же надо страховаться от рисков провала новых стратегических разработок?


Кто больше рискует, тот больше выигрывает. Когда мы идём в бизнес, то должны понимать, что каждый день можем потерять всё. Мы должны быть к этому морально готовы. Бизнес – это всегда риск, поэтому застраховать всё невозможно. Также бизнес – это искусство. И лидерами сегодня становятся те, кто может создавать инновационный продукт. 


Как считаете, кого из кадров можно брать «в разведку»? 


Если на предприятии работают кадры, с которыми нельзя идти в разведку, то это, видимо, крайняя необходимость в каких-то привлечённых специалистах высокого уровня. А так, я считаю, с каждым работником - ведь ты этого человека сам утвердил на должность, доверил работать на своём производстве. И если ты ему доверил, то уже нельзя не ходить с ним в разведку. 


Можно ли и нужно ли развивать стратегические планы силами тех же специалистов, которые решают текущие задачи? 


Все зависит от масштаба предприятия. Если компания крупная и у нее есть подразделение, которое занимается стратегией, это очень хорошо. Но если речь идёт о малом и среднем бизнесе, там таких подразделений нет, поэтому приходится обходиться силами либо коллектива, либо консалтинговой компании, либо внешних консультантов. Но внешние консультанты, опять же, загружают коллектив. Сами-то они ничего не могут, им нужно аудит провести, собрать информацию и только потом сделать аналитику. Поэтому не стоит рассчитывать на то, что внешние консультанты всерьёз вам помогут – они дадут перечень каких-либо рекомендаций, основываясь на реальной ситуации, которая есть в компании, плюс добавят маркетинговые исследования… Но коллектив при этом все равно будет загружен.


Кого и как привлекать к новым направлениям в машиностроении: своих специалистов или их стоит искать на рынке? 


К новым направлениям, если они технологически никак не связаны, придётся привлекать специалистов с рынка - может быть, даже с далёкого рынка, может быть, даже из-за рубежа. Такие опыты есть у наших коллег. Но, как правило, специалисты достаточно высокого уровня привлекаются на период становления направления. Они отстраивают производство, обучают именно тот персонал, который будет работать на этом производстве. Потом свои консультации они могут предоставлять дистанционно - особенно, если в процессе задействовано сложное техническое оборудование. Что касается своих специалистов – если часть производства закроется, их можно и нужно перепрофилировать, потому что знаешь этих людей. Если же производство действующее, то как их отвлечёшь, сидеть на двух стульях достаточно проблематично. В этом случае, и действующее производство пострадает, и новое не пойдет. 


Специалисты из неожиданно чужих сфер иногда радуют акционеров оригинальностью вклада в бизнес. Как думаете, стоит ли дорогого и знаменитого топа из компании «Кока-Кола», например, привлекать в машиностроение для инноваций?


Мне трудно понять, что специалист из «Кока-колы» может сделать в машиностроении. Каждое предприятие имеет свои технологические возможности, и если эта инновация хотя бы на 20-30 % не привязана к твоим технологическим возможностям, то что, рядом еще один завод строить? Если оно того стоит, если есть инновационная возможность, то да. 


Инновации, с моей точки зрения, сегодня приходят извне. Есть в мире одна из самых эффективных моделей - это кластерная модель развития экономики. Что такое кластер? Это совместный проект власти, бизнеса и науки, объединенных небольшой территорией и какой-то одной отраслью. Если власть в данном проекте подставляет плечо в решении инфраструктурных вопросов, связанных с их финансированием, если власть решает вопросы административного ресурса, если наука решает вопрос инноваций, то тогда уже бизнес решает вопрос коммерциализации этих инноваций, чтобы продукт был создан и оказался самым конкурентоспособным в мире. И вот этот синтез, где государство подставляет свое плечо, позволит правильно работать с инновациями и правильно их коммерциализировать. Такие кластеры существует в Европе, в Юго-Восточной Азии, один из таких успешных опытов – компания Самсунг. Надо сказать, что правильная модель развития экономики приводит к успеху, поэтому внутри предприятия инновации генерировать достаточно сложно, все-таки это кластерная модель развития экономики.


Как Вы считаете, почему в Японии уже 20 лет нулевой рост экономики?


Видимо, они исчерпали ту модель, которую им после второй мировой войны заложили американские менеджеры. Я не думаю, что это последствия их стихийных явлений, вряд ли это могло серьезно повлиять на экономику. Просто нужно переходить к новой экономической модели, а к какой – они, видимо, не знают. Так же, как в России мы видим четыре года падение - наш уклад экономики не приводит к развитию, поэтому нужно серьезно что-то менять.


Японская система пожизненного найма изучается сегодня всеми, там очень большая интенсивность труда. У них человек, который не трудится, не может пользоваться уважением в обществе, а человек, который трудится с полной самоотдачей, заслуживает внимания. Эта система дает возможность работодателю привязать работника к одной компании. И работник, уволившись в Японии с одного предприятия, становится изгоем, ему очень сложно найти работу где-то еще. Поэтому человек посвящает жизнь одной компании, он знает, что когда уйдет на пенсию, ему сохранят зарплату и какое-то рабочее место, он знает, что будет востребован всю жизнь.

 

Лидер IT-компании Игорь Ашманов "купил" свой же, но секретный оригинальный стартап под одобряющий голоса своих топов, которые ранее не решались на запуск этого стартапа. Как надо преодолевать нежелание команды круто менять вектор, разрабатывать необычные инновации?


В учебнике по менеджменту написано, что любым изменениям сопутствует сопротивление. Человек привыкает к чему-то одному и к изменениям относится крайне скептически. Если мы вводим директивы, то получаем самое максимальное сопротивление. Если мы вводим изменения через методы убеждения, что дольше, то снижаем уровень сопротивления коллектива. Мне кажется, все зависит от ситуации. Если нет времени, и нужно директивно вводить изменения, то надо быть готовым к тому, что часть менеджмента встанет и уйдет. Если нет потребности что-то немедленно менять, то нужно вводить элементы убеждения, разъяснения, постепенность процесса поможет сохранить максимальное количество персонала. Да, все равно кто-то уйдет, но уже не в том количестве.


Итак, как же удержать в одной руке два арбуза - текущие задачи и стратегические?


Необходимо всегда понимать, чем должен заниматься собственник, а чем должен заниматься менеджер. Дело в том, что собственник – неэффективный менеджер, у него основная задача сохранить и приумножить. А у менеджера – за кратчайшее время, пока он здесь находится, максимально заработать. Собственник всегда неохотно идет на риски, а менеджер наоборот, ведь без риска заработать не так просто. И вот поэтому совмещение разграничений между собственниками компаний, акционерами и менеджментом - они бывают полезны. Собственника по максимуму надо устранять от управления компанией и давать большую степень свободы менеджменту, который, в свою очередь, тоже необходимо контролировать. Этот баланс нужно поддерживать постоянно, тогда будет успех.


Какие новые книги по бизнесу Вы бы рекомендовали почитать коллегам?


Я считаю, рекомендовать книги можно, но лично у меня другие подходы. Книга не дает полного представления о том, как заниматься бизнесом, все-таки образование должно быть более фундаментальным. Поэтому я сторонник MBA, DBA, кандидатских, докторских диссертаций - учиться надо постоянно. Не только продукты быстро устаревают, но и знания. Если не занимаешься образованием фундаментально, то есть большие риски, что завтра отстанешь. 



Беседовала Ольга Абакумова


Фото предоставлено пресс-службой эксперта


Интервью опубликовано в журнале "Управление персоналом" № 37, октябрь 2016